9.1.3. Централізація і децентралізація при побудові організаційної структури. Визначення обов'язків і повноважень

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень та відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передачу прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого. В залежності від ступеню передачі повноважень розрізняють:

1) централізовану організацію;

2) децентралізовану організацію;

У централізованій організації всі повноваження та відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

- підвищенню контролю і координації спеціалізованих функцій;

- зменшенню кількості помилкових рішень;

- забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації і надалі, при збільшенні масштабів діяльності раціональність втрачає свій сенс насамперед через неможливість координації дій, викликаних природнім збільшенням комунікаційних  зв'язків. За влучним висловом відомого філософа С. Кримського, у централізованій організації коефіцієнт брехні зростає з переходом на вищі ієрархічні рівні, оскільки кожен наступний рівень, який подає інформацію наверх, намагається її прикрасити. Тому, чим більшою за масштабами є організація, тим важче нею керувати, бо важче зберегти достовірність інформації при проходженні її через управлінські рівні.

Децентралізована організація передбачає передачу або делегування відповідальності за ряд ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

- рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;

- зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності і мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також значним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних задачах, а менеджерам середнього і нижчого рівня доводиться приймати все більше поточних рішень.

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні обумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур (рис. 9.1). Якщо у першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому – кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, тому більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будувати саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, відчуття своєї важливості і відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Рис. 9.1. Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Делегування повноважень може:

- здійснюватися на тривалий термін (керівник доручає працівнику самостійне виконання завдань). У цьому випадку перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків;

- обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має ряд переваг:

- збільшує можливості керівника, звільняючи його від рутинної роботи і допомагаючи йому економити час для вирішення важливих справ;

-  стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компе­тенції підлеглих, сприяє використанню їх професійних знань і досвіду;

- підвищує оперативність прийняття і обґрунтованість управлінських рішень, оскільки вони приймаються на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

- позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень може неоднозначно сприйматися підлеглими. У деяких випадках у них може виникати сумнів щодо того, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. Тому делегування має здійснюватися лише за таких умов:

- якщо у керівника більше роботи, ніж він може ефективно виконати її власними силами;

- якщо керівник завантажений надміру поточними справами і не може виділити час для вирішення системних чи концептуальних завдань організації;

- якщо керівник хоче дати змогу підлеглому розвиватися;

- якщо керівник впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідно, щоб підлеглі чітко розуміли, чого хоче від них керівник, який у свою чергу мусить вміло делегувати ті чи інші завдання та повноваження. Ефективність делегування залежить:

• по-перше, від бажання керівника делегувати;

• по-друге, від здатності керівника делегувати.

На практиці багато керівників не мають бажання делегувати свої по­вноваження. Основні причини цього:

- перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу "я це зроблю краще ";

- відсутність здатності керувати;

- брак довіри до підлеглих;

- страх ризику;

- відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Підлеглі у свою чергу також не мають бажання брати на себе відповідальність через:

- відсутність ініціативи, страх перед необхідністю самостійно вирішувати проблему:

- панічне ставлення до можливої критики;

- брак необхідної інформації і ресурсів;

- перевантаженість роботою;

- невпевненість у собі;

- відсутність додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від багатьох факторів. Це і вміння підібрати виконавця, який би успішно справився з виконанням роботи, і вміння подолати опір підлеглого, зацікавити його у виконанні дорученої роботи, вміння чітко визначити рамки, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення і вміння проконтролювати виконання роботи. Отже, яким чином і кому слід делегувати повноваження, доручати виконання роботи? Для цього необхідно визначити:

· що доручати;

· кому доручати;

· наскільки детально слід поінформувати підлеглого щодо дорученої роботи;

· яким чином дана робота допоможе підлеглому розвинути свої професіональні здібності;

· в чому полягатимуть функції керівника, як він буде контролювати виконання дорученої роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у розумінні підлеглих, що саме від них вимагається:

- для чого дану роботу необхідно виконати;

- чому саме їм доручається її виконання;

- у які терміни робота мусить бути виконана;

- на які самостійні рішення вони мають право;

- на який попередній досвід вони можуть покладатися;

- які звіти про хід роботи чи про її завершення вони зобов’язані представити;

- як саме ви спостерігатимете за виконанням роботи;

- на які засоби і яку допомогу вони можуть розраховувати при виконанні роботи.

Від підлеглих залежить, наскільки широко керівнику слід інформувати їх про умови і результати виконання дорученої роботи. Можна давати доручення з жорсткими і м’якими умовами їх виконання. Жорсткі – це коли чітко визначається, що саме, яким саме чином і у які терміни має бути зроблено. Розпорядження оформляється у письмовому вигляді і контролюється за результатами і термінами виконання.

М’яке доручення – це коли результат окреслюється у загальних рисах і підлеглому дається можливість самому визначити спосіб його досягнення. Можна користуватись при цьому золотим правилом Р. Геллера: “ Якщо не можеш чогось зробити сам, знайди того, хто може, і дай йому займатися цим, як тому заманеться” [5, с.196]. Але і у даному разі з підлеглим необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення залишаються за керівником і вказати, як буде перевірятись виконання роботи. Добре, якщо даючи доручення, керівник у загальних рисах поцікавиться, яким саме чином передбачає підлеглий отримати результат і висловить свою думку з цього приводу. Контроль за “м’яких” умов не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник не пускає її перебіг на самоплин. М.Армстронг наводить слова глави корпорації Safeway Food Stores Р.Магавена, які той сказав керівникам відділів, вступаючи на посаду: “Я нічого про бакалію не знаю, а ви знаєте. З цього часу і далі ви керуєте своїм відділом так, нібито це особисто ваше підприємство. Ви не можете виконувати нічиїх наказів, крім моїх, а я не збираюся вам нічого наказувати. Я хочу, щоб у вас було почуття власної відповідальності”[5, с.200].